疫情升溫業績驟掉5成，老餐廳為何不追外送平台？

疫情升溫，餐飲業業績驟掉5成時，為什麼有些老餐廳選擇不跟風外送平台？

2026年8月疫情再次升溫，根據2026年8月Yahoo奇摩新聞報導，疫情升溫導致餐飲業業績驟掉5成（Yahoo奇摩新聞，2026-08-01）。面對這樣的衝擊，觀察可發現部分經營超過十年的老餐廳並未在第一時間跟進加入外送平台，這選擇也引起外界質疑。然而，這其實並非消極或保守，而是老餐廳權衡過「外送平台抽成往往佔訂單金額的25%至35%」（資策會2025年《外送平台餐飲合作模式調查》），與自身僅有10%至15%利潤率的現實。在固定成本高、毛利率低的情形下，貿然追外送平台反而有可能讓每一單都落入虧損。因此這類餐廳選擇「以時間換取空間」，觀察局勢、持續深耕原有客群，等待機會。外界多認為「不跟風就是放棄市場」，但這群業者的實際考量，是如何善用自身的老客優勢，讓客群逐步回流，也說明疫情時期資訊落差下的決策分歧。

穩定營收的基本功：為什麼危機時刻反而要凍結人力與緊縮菜單？

當疫情使餐飲業業績重挫，成本結構的應變就成了存亡關鍵。以台北某40年老餐廳為例，2026年8月疫情再度升高時，該店將菜單品項從80道緊縮至45道，並暫停招募新人，實質上把月固定成本從原本的NT$180萬降至NT$120萬，達到33%的明顯降幅（該餐廳2026年7月內部財務報表）。在現場運作方面，內用服務流程也同步標準化，員工在離峰時段可負責多元備料，沒有人力空檔閒置，既提高效率又優化人員分配。這類策略的核心並非「縮減」本身，而是降低損益平衡點——將每日必需來客數從150人下調至僅需100人即可打平成本，因此即使來客量減少，餐廳依舊能維持現金流正向。這種細膩的成本控制，是老餐廳抗壓體質的體現，也是危機期間快速恢復營運的關鍵條件。

不追外送平台，老餐廳如何靠「既有客源」撐過疫情？

要長期經營，老餐廳最重視的就是回流客。根據經濟部統計處2025年《批發、零售及餐飲業經營實況調查》，餐飲業的來客有超過60%是回流客（經濟部統計處2025年調查），這說明老餐廳的最大競爭力其實在於維繫客情，而非單次流量。以台北某40年老餐廳的作法為例，疫情期間他們成立電話訂餐與自取優惠，例如「滿千折百」，讓內用客人之中的30%成功轉為自取訂單，雖然大環境衝擊嚴重，但在疫情高峰期仍能保有原本營收的38%（該餐廳2026年9月內部營收紀錄），表現甚至優於同期大量倚賴外送平台卻因抽成與促銷折扣而幾乎無毛利的業者。這正體現了成本重新配置的效益，也說明深耕顧客關係在亂世中的價值，那些基本功扎實的老店，反而比盲目追逐新通路的餐廳更能熬過最艱困的時刻。

業者實際怎麼做：用財務模型決定何時該跟風、何時該收手

面對動盪，經營者需要更理性的判斷；這時，財務模型就是決策依據。建議平時就建構「三分法」損益模型：將固定成本（房租、水電、正職薪資）、變動成本（食材、兼職薪資）、策略性支出（行銷、設備折舊）一一分類並設下止血點。以高雄「老湯鍋」為例，該連鎖火鍋品牌在疫情警報尚未升高前，就根據2026年8月內部財務數據預估：假若營收衰退達50%，只要策略性支出能精簡到30%以下，就可多爭取90天的現金流週轉緩衝。事實證明，這一策略性防守讓它在疫情期內無需歇業，且在2026年9月營收回升時率先重啟新菜單，搶得疫後回流商機。危機時刻「別追每個新趨勢」，深度守住毛利與現金流，才是真正讓經營回歸正軌的本質條件。

FAQ

疫情期間業績掉5成，餐廳該先砍人事還是先砍食材成本？

建議優先盤整固定成本，例如凍結人事招募與調整工時計算，並同步縮減菜單與食材進貨。台北某40年老餐廳於2026年8月疫情時同時調降人事與菜單數，將月固定成本從180萬減至120萬（2026年7月內部財務報表），最終損益平衡點也跟著下降，兩者兼顧能提升彈性。

不跟風外送平台，老餐廳如何留住既有客人？

老餐廳通常重视回流客，因此可針對既有顧客推出電話訂餐、自取折扣等配套。例如台北某40年老餐廳，疫情高峰期透過滿千折百優惠，將內用30%客源成功轉為自取，維持營收並壓低平台抽成壓力（2026年9月內部營收紀錄）。